از معجزه‌های جهاد: یک «پل» که شبها بود، روزها نامرئی می‌شد
عضو هیئت مؤسس جهاد از برخی خلاقیتهای پنهان‌مانده‌ی جهادگران در سالهای دفاع می‌گوید؛ مثلاً از «پلی که روزها نامرئی می‌شد.»
خبرگزاری تسنیم؛ گروه اقتصادی؛ پرونده ویژه‌ی جهادسازندگی - بخش بیست و سوم
اشاره| در بخشهای قبلی این پرونده درباره‌ی محمدتقی امانپور، و سابقه و قدرت و ذهنی و اجرایی این جهادگرِ پیشکسوت مفصل نوشتم؛ و نوشتم که طراحیهایش تا آنجا کارساز و پیشتاز بوده که دانشگاه «هاروارد» هم چند نوبت برای او دعوتنامه فرستاده، برای روشن‌کردن ابعاد همین مدل‌سازیهایی که در جهاد انجام داده است. این بخش، قسمت پایانی گفتگو با او در زمینه‌ی نقش ساختارهای جهادسازندگی در دفاع مقدس است. بدون مقدمه‌ی اضافه، دعوت می‌کنم ضمن مرور بخشهای قبلی، این بخش را نیز از دست ندهید.
بخشهای پیشین این گفتگوی خواندنی را اینجا بخوانید
+ «دانشگاه هاروارد» از «مؤسس جهادسازندگی» چه می‌خواست؟
+ مؤسس جهاد: تأسیس جهادسازندگی «عمرانی» نبود، «امنیتی» بود
+ طراحیهای بدیع جهاد در کوران دفاع؛ به روایت مؤسس جهادسازندگی
+ عقبه‌ی حیرت‌آور یک جهادی که کمتر دیده‌اید / امانپور: به من نگویید «مؤسس جهاد»
تسنیم: از صحبتهای قبلی اینطور می‌شود استنباط کرد که به‌خاطر ویژگیهای خاص جهادسازندگی، شما این نهاد را نمادی خاص یا به تعبیری تافته‌ی جدا بافته در زمینه‌ی پایداری در جنگ، یا خلاقیت در سازندگی می‌دانید درست است؟
امانپور: خیر؛ جهادسازندگی جدای از مردم نبوده و نیست. اگر منصفانه ببینیم حماسه‌آفرینی‌های این مردم در سالهای جنگ و بعد از آن، همه‌جانبه، و فراگیر بوده و همه‌ی اقشار مردم کم‌وبیش در آن سهیم بوده‌اند. جهادگران هم به سهم خودشان در اقیانوس خروشان این مردم و نیروهای داوطلب در جبهه حضور داشتند و توفیق یافتند که عاشقانه، عالمانه و مؤثر به ایفای نقش بپردازند، حماسه‌های جاودانه خلق کنند و البته از اینها مهمتر پایه‌گذار ساختار، فرهنگ و رویکردی نوین و فوق‌العاده کارآمد در مدیریت کشور باشند.
من تأکید دارم که گنجینه‌ی نهانِ نقش پیشتاز و ابتکارات و روشهای فنی جهادسازندگی و سنگرسازان بی‌سنگر در حوزه‌های مختلف در جبهه‌ها، باید با نگاه علمی تحلیل شود و مورد بازخوانی و واکاوی مجدد قرار گیرد؛ و از این بررسی، مدلهای علمی و کاربردیِ کارآمد برای کشور طراحی شود.
تسنیم: ممکن است کمی جزئی‌تر و مصداقی‌تر بحث کنیم؟ اگر امکان داشته باشد، مهمترین مؤلفه‌ها و عناصر اصلی این نوع مدیریت را - که می‌تواند ساختار، و مبانی لازم برای طراحی مدلهای مدیریت جهادی را به دست بدهد – با محوریت سالهای جنگ، کمی توضیح بدهید.
** تولید علم و فناوری و پشتوانه‌های دانشی برای اقدامات
امانپور: این مؤلفه‌ها متعدد و متنوع است اما شاید چند تا از مهمترین آنها به شرح زیر باشد:
اولین مورد تولید علم و فناوری و تجهیز پشتوانه‌های دانشی برای اقدامات است. آنها که دیده‌اند می‌دانند که جهادگران - خصوصاً در سالهای جنگ - لحظه‌ای از فکر و ابتکار برای ارائه‌ی راه حل غفلت نکردند. امروز تأکید رهبری معظم بر «فعالیت دانش‌محور و اداره‌ی دانش‌بنیان بنگاهها و سازمانها» به‌عنوان عنصر و روشی راهگشا برای مشکلات کشور مطرح است؛ خیلی مهم است که بدانیم این رویکرد، خصوصاً در جبهه‌ها، از همان ابتدا و همواره مد نظر جهادگران قرار داشت.
تسنیم: دامنه‌ی این تولیدات علمی صرفاً محدود به نیازهای مهندسی بود؟
امانپور: به هیچ‌وجه محدود نبود؛ به‌گونه‌ای فراگیر بود که همه‌ی نیازمندیهای مهم رزمندگان را شامل می‌شد. قبل از این هم اشاره شد که طراحی و ساخت انواع موشک، اژدر، نفربرهای زرهی، هلی‌کوپتر، و دیگر تجهیزات نظامی عرصه‌ای گسترده از تولید دانش و فناوری روزآمد و مورد نیاز رزمندگان را شامل می‌شد که وجهه‌ی همت مسئولان فنی و دانشمند جهادسازندگی قرار داشت. حتی تا آنجا پیش رفت که طراحی و ساخت ماهواره‌های کوچک 50 کیلوگرمی، برای قرارگیری در مدار 500 کیلومتری زمین هم در دستور کار قرار گرفت، که البته به نتیجه نرسید و تا هم‌اکنون هم به نتیجه نرسیده است.
تسنیم: چرا ما این خط کارآمد و پرجاذبه را از دست دادیم؟
امانپور: این ناشی از سهل‌انگاری متولیان بود که نتوانستند از این فرصت استفاده کنند؛ به همین دلیل در این عرصه بیش از سه دهه فرصت کشور از دست رفت. اگر در حمایت از این‌گونه طرحها و اندیشه‌ها، از رقابتهای ناسالم پرهیز می‌کردند، و اجازه می‌دادند جهادگران این مسیر را همانطور با قدرت ادامه دهند، امروز جمهوری اسلامی به این ابزارها، و مجهز‌تر از اینها، تجهیز شده بود، و در حوزه‌ی دفاعی گامهای بلندتر از شرایط حاضر برداشته شده بود.
** ابتکار، نوآوری و پیشتازی
مؤلفه‌ی مهم دومی که می‌توانم از آن به‌عنوان یک شاخصه‌ی مهم جهادگران نام ببرم، خلاقیت و ابتکارات بدیع آنان بود. حضور جهادگران عموماً به‌صورت داوطلبانه بود؛ و این حضور داوطلبانه، با ابتکار، نوآوری، پیشتازی، و آمادگی 24 ساعته برای ارائه‌ی خدمات همراه بود؛ و همه‌ی اینها به‌شدت با کارآمدی، استفاده از فناوری‌های روزآمد و پشتوانه‌های دانشی عجین شده بود. فضای جهادگران را ببینید... این همان مدلی است که امروز کشور به آن عمیقاً نیازمند است.
تسنیم: لطفاً برای اینکه این فضا برای مخاطب ما روشن‌تر شود، کمی مصداقی‌تر توضیح بفرمایید.
امانپور: ببینید؛ سنگرسازان بی‌سنگر در ارائه‌ی راهکار برای برون‌رفت از چالشها و محدودیتها پیشتاز بودند؛ حتی در طرح‌ریزیِ روشهای فنیِ دور زدن و غافلگیری دشمن یکی از عناصر اصلی و مؤثر اتاق جنگ به شمار می‌آمدند. عبور از رودخانه‌ی خروشان اروند، و سپس تثبیت و پایداری این عبور - که با هیچ حمله و اقدام دشمن از کارآمدی آن کاسته نشد – نتیجه‌ی ابتکار و نوآوری جهادگران در طراحی و احداث انواع پل (مثلاً پل لوله‌ای در عملیات والفجر8) بود. البته شاید خیلیها اهمیت پل لوله‌ای بزرگی که روی اروند احداث شد - و یک شاهکار مهندسی است – را درک کرده‌اند، اما مثلاً از پل حضرت خضر ذکری و خبری در رسانه‌ها نیست. این پل خصوصیتهای اعجاب‌آوری داشت؛ روزها مخفی بود و شبانه رزمندگان و ادوات آنها را با موفقیت عبور داد؛ این ادامه داشت تا پل اصلی لوله‌ای ساخته شد. بعثیها هم هرچه می‌گشتند نمی‌توانستند این سازه‌ی نامرئی را پیدا کنند.
خب؛ این حجم از خلاقیت را کجای دنیا دیده‌اید؟ آیا این مدل هم‌اکنون برای کشور کارآمد نیست؟ اتفاقاً روشهای به‌کار گرفته شده در جهاد، درسی بزرگ برای مدیریت و رهبری فعالیتها در همین حال حاضر است. مثلاً اینکه برای دستیابی به هدف و آرمان، باید توان خلق امکانات را داشته باشیم؛ نه اینکه منتظر تأمین آن باشیم؛ این یکی از مهمترین پیامهای «مدیریت جهادی» به ساختار بروکراتیک ناکارآمدِ فرسوده‌ی غربگراست.
توضیح تسنیم: امانپور در این گفتگو ابعاد فنی پل خضر را خیلی باز نکرد. این پل، یک سازه‌ی متحرک بود. دو سوی اروند، اسکله‌های کوچکی وجود داشت که با سیم بکسل به همدیگر متصل می شد؛ این سیم بکسل که با موتور ساده‌ی یک تراکتور کار می‌کرد، دُبه‌هایی شبیه شکل بالا را حرکت می‌داد و انتقال سنگین ترین ادوات را به‌سوی دیگر اروند ممکن کرده بود. این سیستم شبها در کار بود، ولی صبحها برای پنهان ماندن از دید عراقیها مخفی می‌شد. همین طراحی ساده موجب سردرگمی عراقیها شده بود.
** اهتمام به آموزش تخصصی
تسنیم: این سطح از توانمندی چطور به‌دست می‌آمد؟
امانپور: یکی از عناصر مهمش آموزشهای تخصصی بود. در یگانهای نظامی – چون کارآمدی به چشم می‌آید و معلوم می‌شود - به‌طور طبیعی برای توانمندسازی رزمندگان آموزشهای اجباری دارند؛ می‌توان گفت جهادسازندگی تقریباً تنها نهاد غیرنظامی بود که برای تربیت سنگرسازان بی‌سنگر واحدهای آموزشی تخصصی ایجاد کرد و آن را تا حد کمال ارتقا داد.
علاوه بر آموزشهای کلاسیک، بصورت دائمی مدیریت جهادی، شرایط «یادگیری حول مسئله» در جبهه را فراهم می‌کرد تا جهادگران با اصول و مبانی تخصصی فعالیتهایشان آشنا شوند. این سازمان به معنای اتمّ آن یک «سازمان یاد گیرنده» بود. در همین راستا عبارت «جهادگران مشتاق فلاح» واژه‌ای بود که برای اولین بار ذیل عکس شهدای جهادگر نقش بست و جاودانه شد.
** خستگی‌ناپذیر، حرفه‌ای و سازمان‌یافته
تسنیم: مایلیم درباره‌ی نوع سازماندهی جهادگران در جنگ بیشتر بدانیم؛ اگر ممکن است در این زمینه توضیح بفرمایید.
امانپور: حضور پرشور و داوطلبانه‌ی جهادگران در جنگ، با نگاهی علمی به‌سرعت سازماندهی شد، و ساختار و فرایندهای خاص خود را پیدا کرد؛ این ساختار و سازمان باصطلاح «پویا» (یا دینامیک) بود و در هر مرحله، متناسب با نیاز جبهه‌ها، تکامل می‌یافت. در ابتدا اعزام گروههای کوچک و اکیپهای مهندسی را داشتیم که بعدها به گردانهای مهندسی رزمی ارتقا یافت و سپس قرارگاههای چهارگانه‌ی حمزه، نجف، کربلا و نوح، و به موازات آن «ستاد مرکزی پشتیبانی و مهندسی جنگ» و بلافاصله «مرکز تحقیقات مهندسی جنگ جهادسازندگی» تأسیس و ایجاد شدند و توسعه یافتند. جهادسازندگی تنها سازمان غیرنظامی است که در ساختارسازی برای حضور حرفه‌ای و کارآمد برای «حل مسئله» در دفاع مقدس ایجاد شد و آن را ارتقاء داد و به بلوغ و تکامل نهایی رساند.
تسنیم: با همین نگاه می‌توان گفت ساختارسازی و فرایندسازی برای ارائه‌ی حرفه‌ای خدمت، از عناصر اصلی مدیریت جهادی است، که اوج آن هم در دفاع مقدس متبلور است.
امانپور: بله؛ ساختاری که دانش‌بنیان است و این دانش‌محور بودن فعالیتها، یکی از مهمترین رموز موفقیت جهادسازندگی بود.
** ارتباط وسیع و فعال مردمی
تسنیم: یکی از خصوصیتهای مهم جهاد، مردمی بودن این نهاد است. اگر امکان دارد درباره‌ی تأثیر این نگاه در جنگ هم کمی بفرمایید.
امانپور: جهادسازندگی از روستا تا شهر و تا خط مقدم برای بسیج و سازماندهی مردم و جمع‌آوری کمکها و اعزام نیرو و ماشین‌آلات و امکانات، ساختارسازی و برنامه‌ریزی کرد؛ به‌گونه‌ای که حتی یک پیرزن نیز می‌توانست در حد مقدوراتش – مثلاً حتی یک کاسه آرد یا چند عدد تخم‌مرغ - اهدا کند و به‌شایستگی به دست رزمندگان برسد.
حضور در کانونهای یاری‌رسانی، به‌ویژه نمازهای جمعه، مساجد و تکایا، پذیرش شایسته و جمع‌آوری کمکهای اندک و زیاد مردمی، و پس از آن سازماندهی کاروانهای بزرگ اعزام به جبهه، همه دستاورد ارتباط فعال، وسیع و مؤثر مردمیِ جهاد، برای پشتیبانی از رزمندگان بوده است.
البته گاهی شرایط تأمین نیازهای رزمندگان به این سادگی نبود و خیلی پیچیده می‌شد؛ در آن شرایطِ تحریم، بعضی از امکانات عنصر حیاتی فعالیت در جبهه بود؛ مثلاً «کمپرسی»، که ماشین چندمنظوره‌ی جبهه‌ها بود. از اعزام نیرو تا حمل تدارکات و تا تأمین مصالح برای فعالیتهای مهندسی همه‌جا نیاز به کمپرسی وجود داشت. برنامه‌ی فرهنگ‌سازی، جذب و سازماندهی این‌گونه ماشین‌آلات و اعزام و تأمین به‌موقع هر تعداد مورد نیاز، آن هم در زمان جنگ و تحریم و فقدان منابع مالی مورد نیاز برای تأمین آنها کار بزرگی بود.
** مسئولیت‌پذیری مؤمنانه و اهتمام به چاره‌جویی برای مشکلات
تسنیم: از بیرون که نگاه می‌کنیم به نظر می‌رسد انسجام سازمانی میان بچه‌های بسیج و جهاد ضعیف بوده است؛ یعنی وقتی صحبت از این نهادها می‌شود، جمعی کارگر زحمتکش که مشغول درو یا لوله‌کشی و خدمت‌رسانی هستند، یا رانندگان لودر در صحنه‌ی زدن خاکریز در ذهنمان تداعی می‌شود. این تصویر را چطور ارزیابی می‌کنید؟
امانپور: می‌دانید؟ این تصویر کاملاً معوج است؛ اتفاقاً مسئولیت‌پذیری و تعهد به چاره‌جویی برای مشکلات و اهتمام به انجام شایسته‌ی وظایف، از خصوصیتهای برجسته‌ی مدیریت جهادی در سالهای جنگ بود. این موضوع بسیار شایسته‌ی دقت ومطالعه است؛ یک حجم عظیمی از کار و فعالیت در این زمینه انجام شد. جهادگران با فراخوان عمومیِ امام راحل، عازم جبهه‌ها شدند؛ سپس داوطلبانه به سازماندهی کمّی و کیفی نیروهای اعزامی پرداختند، مطالعه‌ی شرایط جبهه‌ها را در دستور کار قرار دادند، برای رفع موانع به‌صورت حرفه‌ای علم و فناوری تولید کردند، و برای بن‌بست‌ها چاره جستند؛ و همه‌ی این موارد در شرایطی است که در چارچوب مأموریتهای ابلاغی و به‌طور ذاتی، مسئولیتی برای چاره‌اندیشی در حل این مشکلات نداشتند. مدیریت جهادی درعرصه‌ی دفاع از این خاک مقدس، تلاش عاشقانه و خستگی‌ناپذیر را با رویکرد دانش‌محور سازمانی درهم‌آمیخت، که حاصلش، ارائه‌ی الگویی ویژه برای عرصه‌ی مدیریت کشور است. این، با تصویری که شما فرمودید نمی‌خواند.
از همین پرونده بیشتر ببینید
نسخه «آوینی» برای ایرانِ 97 ؛ اگر جهاد منحل نمیشد، امروز اقتصاد به مشکل نمیخورد
رهبر انقلاب جلسه سران قوا را برای چه برنامه تلویزیونی تعطیل می‌کردند؟
اولین رئیس ناشناخته «جهاد سازندگی»
امام‌خمینی: مکه نروید، کار واجب‌تر داریم
ناگفتههای جهاد سازندگی از اوج تا اضمحلال به‌روایت یک جهادگر نُخبه + تصاویر قدیمی
انتشار یک نامه برای اولین بار/هشدار تاریخی امام خامنه‌ای به خاتمی درباره انحلال جهاد سازندگی
** ولایت‌پذیری و هماهنگی با نیروهای نظامی، تحت فرماندهی واحد
تسنیم: حضور نمایندگی حضرت امام در جهاد، حضور فعال در سطوح مختلف فرماندهی، برنامه‌ریز و عملیاتی، دارا بودن توان فنی قابل توجه، ابتکار و نوآوری و پیشتازی در حوزه‌ی اجرا، داشتن پشتوانه‌ی مردمی قوی، و دهها مزیت سازمانی دیگر... اینها می‌تواند تحریک کننده، جذاب، و وسوسه کننده باشد و راه را برای نوعی خودشیفتگی یا تک‌روی باز کند. به‌ویژه زمانی که حتی رهبر و فرماندهی کل قوا، نقش یک نهاد را هم‌تراز نیروهای نظامی اعلام کند. این قابلیتهای فنی، و تفوّقِ دانشی و اجراییِ نیروهای جهاد هیچگاه موجب اصطکاک با بخش نظامی نشد؟
امانپور: البته شما درست می‌فرمایید، اما در صحنه‌ی عمل، بچه‌های جهاد با توجه به انگیزه‌ای که برای خدمتگذاری داشتند و هم اینکه عاشقانه گوش به فرمان فرمانده و امام‌شان بودند، خود را برای هرگونه هماهنگی و همراهی تربیت و آماده کردند؛ البته در این مسیر بارها حق و حقوق و جایگاه و شأن آنان نادیده گرفته شد، اما این‌گونه غلفتها هرگز کاسه‌ی صبر آنان را لبریز نکرد.
** الگوی مدیریت جهادی در جنگ
تسنیم: آیا تجربه‌ی مدیریت جهادی در عرصه‌ی دفاع مقدس،الآن هم قابل الگوبرداری است؟
امانپور: فراتر از این، من معتقدم الگوهای مدیریت جهادی برای دستیابی به فرایند توسعه‌ی پایدار و «تمدن‌سازی» طراحی شده‌اند. بنابراین بازخوانی و الگوگیری از تجربه‌های موفق جهادسازندگی در دفاع و همچنین در سازندگی، می‌تواند به «تمدن‌سازی» منجر شود؛ اگرچه از انحلال جهادسازندگی 17 سال می‌گذرد و ساختارهای ایجاد شده همگی دچار آسیب شده‌اند، اما هنوز هم نیروها و مدیرانی هستند که بتوانند الگوهای یادشده را عملیاتی کنند و تجربیات موفق گذشته را متناسب با نیازهای روز مهندسی مجدد نموده و پیاده‌سازی نمایند.
تسنیم: ممکن است در این زمینه دقیقتر توضیح بفرمایید؟
** کاربرد روزآمد و فوری مدیریت جهادی در بخش دفاعی
امانپور: بله؛ برای مثال هم‌اکنون از میراث برجامانده از تحقیقات مهندسی جنگ جهادسازندگی سه طرح بسیار مهم طراحی و ساخت «موشکهای ضد موشک»، نظام جامع خدمات ماهواره با طراحی و پرتاب ماهواره‌های سبک (Light sat) در مدار 500 کیلومتر، و سازماندهی «نیروی واکنش سریع زرهی»- با طراحی و ساخت ویزل (visel) که یک نفربر ویژه‌ی تهاجمی و دفاعی سریع، کوچک و دوزیست و قابل حمل هوایی است - قابل دسترسی می‌باشد. همچنین بسیاری از ساختارهای علمی و فناوری و مهندسی رزمی موجود باید مهندسی مجدد شود که دانش آن در تجربه‌ی غنی و موفق مهندسی جنگ جهادسازندگی وجود دارد.
من معتقدم هم‌اکنون هم تجربیات مدیریت جهانی، همگام با تقویت و روزآمد نمودن مرکز تحقیقات مهندسی جنگ جهادسازندگی می‌تواند در خدمت تقویت ساختارها و فرایندهای تولید فناوری فضایی قابل استفاده در بخش دفاعی و غیردفاعی قرار گیرد؛ در واقع این قابلیتها می‌تواند در فرایند طراحی و تولید همه ی تجهیزات و ابزارهای پیچیده مورد استفاده قرار گیرد.
** کاربرد روزآمد و فوری مدیریت جهادی در کشاورزی و صنعت
تسنیم: آیا در حوزه‌های غیردفاعی نیز با توجه به تنوع و گستردگی عرصه‌ها، بر پیشتاز بودن جهاد، تأکید دارید؟
امانپور: ببینید؛ مدیریت جهادی طراحی «الگوی توسعه‌ی پایدار کشاورزی و روستایی»- که از دانش تولید شده در فرایند اجرای 10 هزار طرح تحقیقات کاربردی ناشی شد - را در کارنامه دارد. این الگو چالشهای اصلی کشور در تأمین آب و غذای این سرزمین برای جمعیت حداقل 500 میلیون نفر را پاسخگو است. ایجاد شغل، افزایش تولید ناخالص ملی، رفع چالش بیابان‌زایی و بحران آب، و دیگر موارد مشابه و همزمان توسعه‌ی صنایع مرتبط و وابسته و تأمین مواد‌اولیه‌ی بسیاری از صنایع دیگر کشور در برنامه‌ی این الگوی توسعه‌ای تعریف شده است. وجود این الگو – که متکی به دانشهای تولید شده به‌عنوان یک الگوی مدیریت جهادی است - انکارناپذیر است.
تسنیم: البته می‌توانیم بگوییم عدم توجه مسئولین به شناخت این الگوها و استفاده و کاربست آنها نیز یک واقعیت انکارناپذیر است. چرا چنین بوده است؟
امانپور: جالب است که آقایان در حالی به دنبال تدوین الگوی مدیریت جهادی هستند و این نوع از مدیریت را در گوشه و کنار جست‌وجو می‌کنند که از تجربیات موفق انجام شده در جهادسازندگی که قابل تکرار و قابل تبدیل به یک الگوی جامع است غفلت می‌شود! حتی صاحبان اندیشه و تجربه در حوزه‌ی مدیریت جهادی بعضاً منزوی و نظاره‌گر ناکارآمدیها هستند.
همین الگوی توسعه پایدار کشاورزی و روستایی یا الگوی پیشرفت و آبادانی جامع کشاورزی و روستایی مدون شده و سالهاست که خاک می‌خورد در حالی که بحران آب، بحران تولید ملی، بحران اشتغال پایدار، بحران امنیت غذایی و دهها بحران دیگر یکی پس از دیگری خودنمایی می‌کند؛ این در حالی است که پیش از این مدیریت جهادی برای رویارویی با این مشکلات چاره‌جویی و مدل‌سازی نموده است.
** الزامات مدیریت جهادی
تسنیم: این روزها درباره‌ی مدیریت جهادی، خیلی می‌شنویم؛ خیلی از نحله‌های فکری، گروههای سیاسی، و نهادهای اجرایی داعیه‌دار مدیریت جهادی هستند؛ این مدیریت جهادی چه الزاماتی دارد؟
امانپور: برای استفاده‌ی کارآمد از الگوهای مدیریت جهادی به رویکردهای صحیح اجتماعی، فرهنگی و انسانی نیازمندیم. افراد و سازمانها باید به رویکردهایی که ذکر می‌شود، پای‌بند باشند. اگر بخواهم بعضی از عمده‌ترین و اصلی‌ترین این رویکردها را بشمارم، شاید اینها باشد:
آرمانخواهی انقلابی
البته انقلابی بودن مهم نیست، انقلابی ماندن مهم است. در پیاده‌سازی الگوهای مدیریت جهادی، به آرمانخواهی انقلابی نیازمندیم. نیروها و سازمانهای کسل، وارفته، کم‌تحرک، موازی، یا ناهماهنگ آیا می‌توانند مدعی آرمانخواهی و انقلابی بودن باشند؟
هم‌افزایی
افراد و سازمانها باید از دوقطبی یا چند قطبی شدن جامعه بپرهیزند و اساس فعالیت را رویکرد هم‌افزایی قرار دهند. الگوهای مدیریت جهادی محصول «همه‌با‌هم جهادسازندگی» است؛ باید بتوانیم همه‌ی قابلیتها را تجمیع و در کنار هم قرار دهیم تا بتوانیم با «الگوههای مدیریت جهادی، تمدن‌سازی کنیم.»
شایسته‌سالاری
باندها، جناحها، دسته‌ها و گروهها اگر نمی‌توانند یک سلیقه‌ی واحد داشته باشند، اما می‌توانند در اداره و رهبری جامعه، پذیرای مدیران و نیروهای شایسته یا شایسته‌تر باشند. کمی تحمل سلیقه‌های یکدیگر، امکان به‌کارگیری شایسته‌ترها را فراهم می‌کند. هدایت جامعه به‌سوی کاربست الگوهای مدیریت جهادی نیازمند استفاده از نیروهای انقلابی، آرمانخواه، شایسته، حرفه‌ای و دانشمند است.
تکیه بر فرهنگ‌سازی
پیاده‌سازی الگوهای مدیریت جهادی، اقدامی فرمایشی، دستوری و مستلزم تحقق دفعی و ناگهانی نیست. طراحی و پیاده‌سازی این الگوها نیازمند فرهنگ‌سازی است. باید رویکردهای آموزشی از خانواده تا دانشگاه اصلاح شود. همه‌جا اصول و مبانی شکل‌گیری مدیریت جهادی آموزش داده شود تا به یک مهارت در زندگی تبدیل شود. تغییرات مدیریتی دستگاههای دولتی و عمومی و خصوصی نباید تأثیری در روند این آموزشها و این فرهنگ‌سازیها داشته باشد. همه باید در همه‌ی مراحل و همه‌ی زمانها و مکانها دنبال الگوهای مدیریت جهادی باشند. بدون وجود الگوی توسعه‌ای جامع و بسترسازی دائمی برای اجرایی شدن آن فرهنگ‌سازی مقدور نیست. دستگاههای نظارتی باید رویکرد نظارتی واقعی برای پشتیبانی از رویکردهای مدیریت جهادی داشته باشند.
صبر و تحمل برای دستیابی به دستاوردها
محصول مدیریت جهادی نیز فوری قابل حصول نیست. تحمل سختیها و دشواریها، تحمل تنوع سلیقه‌ها و تعاملها، هزینه‌کرد عمر و زمان و منابع مالی، فداکاری و ایثار و جان‌فشانی و بسیاری از رفتارها و هنجارهای ارزشی دیگر باید پشتوانه‌ی تحقق الگوهای مدیریت جهادی باشد.
تسنیم: بسیار ممنونیم بابت این گفتگوی پربار. ان‌شاءالله انتشار این تفکر بتواند در حل مسائل انقلاب اسلامی مؤثر باشد. اگر صحبت نهایی و پایانی باقی مانده خدمت شما هستیم.
امانپور: حماسه‌سازی جهادگران در دفاع مقدس با خون شهدا و عنایت خداوند منجر به توفیقات بسیار شده است. «این توفیقات در مجموع محصول مدیریت جهادی است.» شاخص‌های این مدیریت عوامل توفیق و فرایند مدل‌سازی و طراحی مرحله‌ای آن در این گزارش اگر چه کوتاه و مختصر اما به روشنی ذکر شد تا آیندگان هرگاه در معرض این چالشها قرار گیرند و یا در برابر دشمن از کیان خود دفاع کنند و یا تمدن‌سازی کنند آگاه باشند که مدیریت جهادی الگویی کارآمد در همه‌ی عرصه‌ها و قابل پیاده‌سازی است.
+ کل بخشهای قبلی پرونده ویژه «جهادسازندگی» {اینـــــــــــــــــــجا} در دسترس است.
انتهای پیام/*